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「地元還元」の具体策が肝となる第四銀と北越銀の経営統合

 ともに新潟県に本店をおく第四銀行(新潟市)と北越銀行(長岡市)は4月5日、経営統合について基本合意した。2018年4月に持株会社を設立して経営統合し、20年4月以降に両行が合併することを目指す。新潟県内一番手行と二番手行の経営統合であり、公正取引委員会の企業結合審査の行方が注目されるが、両行は「経営統合により顧客に還元される効果」や競争環境を丁寧に説明して理解を求めていく方針だ。県内三番手の大光銀行(長岡市)も今後の戦略が問われる。

わずか4カ月での基本合意

 第四銀行と北越銀行は、10月に経営統合に関する最終契約を締結し、12月に臨時株主総会を開催したうえで、2018年4月に銀行持株会社「第四北越フィナンシャルグループ(FG)」を設立して経営統合することを目指す。さらに、20年4月以降に両行が合併するとともに、証券、リース等の子会社も統合して第四北越FGの傘下におく計画だ。今年4月に施行された改正銀行法をふまえ、グループにおける共通・重複機能の集約等を行っていく。
 両行は「対等の精神」にのっとって経営統合するとともに、第四北越FGの本店所在地は長岡市とし、おもな本部機能は新潟市におく。このかたちは、本店所在地を鹿児島銀行におき、おもな本部機能を肥後銀行が本店をおく熊本市においている九州FGと同様だ。第四北越FGの会長には北越銀行の荒城哲頭取、社長には第四銀行の並木富士雄頭取が就任する。16年9月末時点での総資産は県内1位の第四銀行が5兆4,438億円、2位の北越銀行が2兆7,320億円。統合すれば単純合算で、隣県の群馬銀行(7兆7,065億円)を上回る規模になる。
 昨年の12月、毎月開催される地銀協の例会終了後に第四銀行の並木頭取が北越銀行の荒城頭取に対して、両行の経営統合を含めた協議についてもちかけたという。両行ともそのときに「5年後、10年後の展望を検討していた」(並木頭取)こともあって、わずか4カ月という短期間で基本合意に至った。
 両行はもともと新潟県との地方創生に係る包括連携協定の締結、現金輸送車の共同運行などを通して、協力関係を築いてきた間柄だ。いずれも長い歴史をもち、行風の違いも指摘される。第四銀行は1873年に設立され、北越銀行も前身の第六十九国立銀行が設立されたのは1878年だ。第四銀行の並木頭取は自行について、設立当初から新潟県の公金を取り扱ってきたことを紹介し、「堅実経営」と評した。一方で北越銀行の荒城頭取は自行について、長岡藩の城下町である長岡市で「武士によってつくられた」と話し、「親しみやすく面倒見がいい」と分析。お互いに融合を目指す決意を語った。
 両行は激しい金利競争を行ってきたこともあり、県内の金融関係者にとっては意外な組合せだったようだ。ただ、ある第四銀行の関係者は数年前の時点で「ムダな金利競争ではなく、北越銀行と一緒になるのがいちばんではないか」と話していた。両行の店舗数は第四銀行が121カ店、北越銀行が84カ店。重複店舗の統廃合など、経営統合による効率化の効果は高い。

顧客への還元を強調

 今回の経営統合では、ふくおかFG傘下の親和銀行と十八銀行の統合・合併で揺れる長崎県に続き、公正取引委員会の企業結合審査の行方が注目されそうだ。第四銀行と北越銀行の県内貸出金シェアの単純合算は、労金、農協、大手行等を含めて約50%。長崎県における十八銀行と親和銀行の約70%には及ばないものの、全国的にみてシェアが高い茨城県の常陽銀行などをやや上回る。
 両行はすでに公取委と事前の相談を行っており、新潟県の激しい競争環境等を丁寧に説明して理解を求めていく方針だ。新潟県は上越、中越、下越、佐渡の四つに地域が分かれ、面積は長崎県の約3倍。県内には両行に加え、第二地銀の大光銀行、9の信用金庫、11の信用組合が本店をおき、金融マーケットのプレーヤーが多い点で長崎県とは事情が異なる。
 また、両行の頭取は「顧客が発展し県経済が発展すれば、結果としてわれわれも発展できる」(並木頭取)、「新潟県のためにというのがいちばん」(荒城頭取)などと話し、「経営統合により顧客に還元される効果」に関する資料も公表した。経営統合によって生み出される新たな経営資源を、顧客の利便性向上や企業価値最大化の支援につなげるとするもので、「顧客に対しても丁寧に説明していく」(並木頭取)という。
 こうした姿勢は、金融庁が3月8日に長崎で行った「地域金融行政に関する説明会」の内容に沿ったものといえそうだ。説明会で西田直樹審議官は、「(シェアが高まっても)業績良好な企業や担保・保証のある顧客についての競争は県境を超えて継続する一方で、経営課題を抱えた企業の価値向上については地元銀行の果たすべき役割が大きい」とした。経営効率の向上によってつくり出される経営資源の余力を、地域企業の価値向上や地域経済の活性化に資する業務に重点的に振り向けることを求めたわけだ。西田審議官は「地域の利用者に、経営統合の目的や効果を具体的にわかりやすく説明することによって理解と信任を得ることも重要」とも話している。経営統合について地元からの支持を得ることは、公取委の審査にあたっても追い風になるはずだ。
 ただ、顧客に還元される効果としてあげられている内容は、現時点では「よりきめ細かな対応力の向上」といった曖昧な表現にとどまっている。経営統合で生み出される経営資源を地域のためにどう活用していくのか、具体性は必ずしも高くない。最終合意の段階で、経営統合のシナジー効果を定量的に表わし、活用の具体策を示すことができれば、より説得力が高まるだろう。

影響必至の大光銀行

 今回の経営統合により、新潟県の金融マーケットの力関係は大きく変わる。なかでも今後の戦略が問われるのが大光銀行だ。短期的には「サブ行としての役割が増し、シェア調整などにより追い風になる」(大光銀行の関係者)とみられるが、16年9月末時点の総資産は1兆4,484億円。統合により誕生する第四北越FGの圧倒的な規模を考えると、今後の戦略は楽観できない。  地銀の統合が周辺他行にも影響を及ぼす構図は他県でもみられる。長崎県では07年に親和銀行がふくおかFGの傘下に入って競争力を高めてきたことが、十八銀行との統合・合併計画につながった。2月28日に公表された三重銀行と第三銀行の経営統合も、同じ三重県に本店をおく百五銀行をはじめとする中部地方の地銀の戦略に大きな影響を及ぼすことが想定される。
 とるべき手段が経営統合になるとは限らないが、規模で劣る第二地銀が今後どのように生き残りを図っていくのかも重要な論点だ。収益環境が厳しさを増すなか、第二地銀が単独で生き残りを図ることは容易ではない。再編も視野に、持続可能性のある経営戦略の構築が求められる。

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握手する第四銀行の並木頭取(左)と北越銀行の荒城頭取。
4月5日、新潟市内での記者会見で。